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发稿时间:2019-05-21 02:05 来源:墨尔本网址 阅读量:385
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墨尔本网址墨尔本网址墨尔本网址 如何培训员工人性化管理?早上茅忠群先生说心本经营,就是要提倡人心。人心就是人性,所谓人性化管理就是人心的管理,让每个人都启发人性。怎么办?让你的员工读论语,在很多的企业已经开始这样做。你用一天半个小时的时间让员工读论语,不仅不会耽误他的办公,还会让他的办公品质更好,企业经营更好。 [环球网综合报道]据《印度时报》9月11日报道,印度空间研究组织(ISRO)正准备于9月16日开展一次纯商业发射活动,届时,该组织的PSLV C42火箭将携带两颗英国卫星从斯里赫里戈达岛的印度航天发射中心发射升空。 由于没有印度卫星,这两颗各重450公斤的英国卫星——Novasar和S1-4将作为主要有效载荷。英国将使用这些卫星观测地球。 报道说,2007年4月23日,ISRO首次开展纯商业用途的火箭发射行动。当时,该组织的PSLV-CA搭载了意大利的“AGILE”号天文卫星作为主要有效载荷。此后,ISRO于2015年7月10日又取得了另一项里程碑式的任务,成功执行了最艰巨的商业任务,当时它的PSLV-XL搭载了5颗英国卫星上天,重量共达1439公斤。 谈五年,我们总会想起贝索斯的那句话:别人总在问未来十年会发生什么变化,但更重要的问题是,未来十年什么不会变。商业世界复杂缤纷,藏龙卧虎,我们始终需要一个敬畏之心。慎重之余,我们也总想相互有所启发,以期自己和行业有所进步。 在中国,企业的商业模式、营运规模、所处环境、内外资源有很大的差异,其实很难有个范式的声音能定义一些必然,有人说东好,有人说西美,都很有道理,业界再多美好,很多时候和我们没什么关系,企业最需要专注的,还是自己边界,商业的世界没有必然,只有因果,最重要是修炼自己的逻辑适配体系。但这个逻辑适配始终需要方向,始终需要放到未来这个时间轴上去衡量,所以我们还是需要问问,未来到底会怎样呢? (1)企业的现金牛和高毛利业务一般都很难持续,寻找第二空间是必然选择,不断投入也是必然选择,如果把商超领域剥一剥,当下最热的生鲜和餐饮,有可能是最危险的两个领域; 同时我们也能深刻的看到,今天我们谈的很多新趋势,如果蔚然成风,如果我们也看不太懂,那它很可能像个孩子,一定会成长,比如商业智能化、物联网、5G应用、区块链等,像互联网,过去何尝不是被当做“骗子”,很多时候,是这些看起来不靠谱的概念,撑起了一个又一个的时代,我们真正能够确定的,恰恰是未来的不确定性。 从过去的史实来看,国内大多数零售企业都是偏内向的,所以今天,内部失能成为很多企业的问题。今天,我们建议企业业务上多些内部性,而管理上多些外部性。 1、业务上多些内部性,核心是指企业需要保持方向的内部效率性思考。在过去商业潮头叠起、热点不断的情况下,很多企业的内部性是不够的。这个内部性,指的是企业严格依照自己的资源禀赋,务实的、精益的进行试业。在过去的O2O虚火旺盛的时期,那些真正保持了小团队、小投入但快步跟的公司最为成功,即跟上了时代节奏,又能避开大坑,业务的内部性,大意是这种最佳平衡。 2、管理的外部性,核心是评价企业的文化效率。一个企业能够重生的速度,很大程度上来源于他对外来思想的消解程度,就像城市,越是要素多元的城市越有生命力,越是杂食的动物也越有生命力。一个企业管理如果对外产生了抗体,八成自己也很难获得新生。 在变革的时代,这很重要。业务上低头看路,贴地能走的扎实,管理上却要多看窗外,关注新的资源配置方式。这里核心的问题,是企业的组织系统。业界已经有很多高管谈过这个问题,天虹董事长高书林曾说:天虹战略转型背后的组织变革,京东无界零售依赖积木式组织,企业如人,有自己的性格、能力边界和思维层次,这些是企业成就的成因。 值得警醒的是,大多数企业家要跳出组织外围才能感受到企业的问题,应对下一个五年,许多企业真正要转的就是组织,技术设备都可用钱解决,唯独组织活力要靠自长。就像我们需要一个人有健全的人格一样,企业也需要健全的企格。老板一言堂、层级失控、中层老化、战略与业务脱节等组织效能问题都需要去破解。 1、要掐准业态创新的周期。大部分新业态都有个“从流行”、在层级市场有个排浪式的繁荣过程,许多新业态都从北上广深开始,先有个概念或样板店,然后在行业里热炒,再不断下沉,一两年经市场检验后,或成历史或为标配,往往有个序列节奏。企业可以依照自己的市场环境去掐这个节点,不需要过度时尚,土就土点,活下去是第一位的。 2、要精益创新而不是泛泛创新。泛泛和精益最大的区别,是对待模仿或抄袭的认知境界,在于企业的独立思考和适配改造能力。我们不该抄也抄不会胖东来、盒马和生鲜传奇们,而要悟其文化、成本和效率的本质,悟透了,有时候甚至可以反逻辑走,这世界上本就不止一条优秀之路。笔者也见过几个优秀的企业,你做线上,我就只做线下,你送到家,我就只让你到店取,把成本和效率做透,成就是一样的;而泛泛的创新往往只见新,不见“创”,所以只能一直在屁股后面追。 3、始终把效率放在创新的前面。这个效率核心是成本回报,只要你做零售业,它永远是本质,五年后,新零售旧了,最终还是要回到这条线上。我们不能把企业阶段性的寅吃卯粮、先亏后赚、二级收费等策略当成商业持久的本质,没效率,那就先不要新。而要抓创新效率,关键是去试验业态必不可少的关键环节。你要上盒马的传送带,你就去测一下速率,再评估一下上游拣货、仓储、配送全链路,否则,还不如让员工跑腿。 4、从现有要素中放大强点去创造更好。就是把经营中可能的包括供应链支持成长到位、消费市场集群足量、技术难点完全破解的强点要素进行放大,比如现做、比如体验、比如DIY等,今天,消费可能更加依赖单点极致。 企业主业坚守并与时俱进,那任何五年、十年、二十年其实都是一个逻辑。当然,后浪推前,时代的主角和玩法也会变,今天,更多的平台型、垂直型玩法,可以让企业可有更大的效率去发挥主业优势、网点价值优势和资源联动效用,创新可以不单是企业自己的事情,还是企业资源聚合力量的事情;有资本、有能量,可以去做些引领的事情,否则,可以更多一些坚守。 讨论这些问题之后,我们会鲜明的发现,未来,一定还是变与不变交织的状况,商业世界会一直有热点,企业家会拉大格局差、层次差,企业一样会拉大流量差、速度差。最好的未来,一直应该是企业适配发展逻辑并且资源调度效率极高!像海上的舰船,不管大小,各有自己的驱动系统,快慢续航,自有因果。

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